2012年新疆石油工程建設有限責任公司西氣東輸三線西段管道工程二標段(以下簡稱“二標段”)進行總承包。該工程始于烏蘇壓氣站，終止于杉山壓氣站，全長529km，管徑1219mm，中型24處，長15.6kin。該標段還包括4個監控閥室、9個監控閥室。二標段施工和管理難度特別大:一是該項目從中標到竣工生產，僅1年9個月，工期緊，任務重。二是新疆地區每年11月至次年4月為冬季，持續時間長達半年，影響范圍廣，縮短有效施工時間。第三，施工難度大，項目沿線需要通過農田、山區、沼澤，需要通過河流、道路和鐵路，施工難度特別大。

四是施工風險大，該段管線大部分伴隨西二線，部分地區伴隨獨烏郵政管道、郵政管道、烏蘭管道等。五是征地環境惡化，征地形勢相當困難。沿線地形比平坦地區通過烏蘇、奎屯、獨山子經濟開發區和石河子、瑪納斯等農業大縣，全線大部分地區近年來通過管道較多，管道地區人口密集，農田段、山區、地下障礙物極多。很難想象在很短的時間內完成這樣的項目。新疆石油工程建設有限責任公司周密部署、科學組織、精細化管理，嚴格按照業主的各項指令，遵守各項規范規程，以分包工程科學、準確、到位的管理和服務，避免合同糾紛，有效調動和約束各參加者，確保工程項目按期竣工生產，得到業主各方的高度評價，為新疆石油工程建設有限責任公司贏得了較好的經濟效益和聲譽。

2加強工程分包管理，突出合同執行力

由于工程總承包項目技術復雜，專業多，無法承包項目全部內容，需要通過工程分包方式實施，與承包商之間是合同關系，對承包商的工作負有直接責任，從最初的承包工作規劃中選定承包商，協調承包工作的組織管理，到最后的承包工程交付，各管理部門必須及時注意和糾正承包工作中發生的問題新疆石油工程建設有限責任公司采用招標方式確定分包團隊，向進入公司的合格分包商的公司發出招標通知書，進行競爭性招標，通過資格預審、招標文件的準備和發行、評價、標、發行中標書、簽訂分包合同等完成合格分包商的選擇。

3突出“精細化管理”理念，提升管理過程中的服務水平

分包商大多只專注于自身的施工管理，沒有項目的大局意識和整體意識，表現為：①對自己該做的工作，想方設法避重就輕；②質量意識淡薄；③獨占資源，合作意識不強。由于這種本位主義思想，施工協調工作量大，工程聯系多，糾紛多等現象。為了避免上述情況，主要采取以下措施:1)在合同中明確要求承包商協調合作。2)在合同談判中，不是根據預算價格確定分包價格，而是根據市場情況合理確定分包價格。在施工過程中，預算人員將市場信息反饋給分包商，幫助他們制定科學先進的施工方法，降低成本，完成工程項目。

例如，在水丁保護工程中石籠工程施工時，分包商聽取項目部管理人員的建議，將過去在工地預制、捆綁、焊接石籠的方法改為采購預制的鉛籠，現場組裝的方法，大幅降低施工成本，提高管理效率，保證工程質量，滿足工期要求，為公司、分包商的合作實現了雙贏戰略。3)建立健全各項管理制度，及時宣貫國家法律法規、公司的各項規章制度，幫助分包商了解和掌握辦事程序，使他們將更多的精力放在施工生產上。項目部根據該項目的特點制定了對外支付業務的具體規定、分包工程進度處理注意事項、經營部管理的具體規定等制度和流程，保證了工作效率，在分包商心中確立了良好的聲譽。4)建立定期、不定期會議制度，檢查分包商計劃執行情況，分包商之間的工作聯系處理情況和合同履約情況，及時協調解決項目運營中存在的問題，科學安排后續各項工作，通過項目部和各分包商的共同努力，有效提高項目效率，確保項目建設計劃的整體推進。

4合同的基礎制度化，嚴格審查合同范圍以外工程變更的合同

二標段是總承包工程，總承包工程引起工程量變更的因素很多，由于設計不嚴格，實際工作量與發包時提供的圖紙不一致，或者主體工程施工方案發生變化，施工成本增加，或者由于征收原因發生工程變更，工程量變更和費用損失帶來了不確定的因素。新疆石油工程建設有限責任公司施工項目部多次組織合同、生產工藝、工程預算等有關人員提交合同，使工程技術人員明確總承包和分包工程劃分界面，避免工程技術人員在分包工程簽證工作中發生多簽字現象。

在施工過程中，預算人員和工程技術人員深入施工現場，密切溝通，互相學習，彌補各自專業知識的缺陷，密切關注設計變更或工程變更增減引起的工程簽證，嚴格關閉工程量變更，實行分級控制、分級申報制度，認真分析各簽證，判斷其內容、數據是否客觀公正，是否有重大偏差等情況。結算時，首先審核簽證是否由合同規定的相關人員簽署，否則視為無效簽證；其次分析簽證內容是否合理。從目前情況來看，亂簽狀況得到控制，由于分包合同制定和分包管理及時、準確、到位，沒有發生一起分包合同糾紛事件，分包工程建設進展迅速，質量合格，確保了公司利益。

5加強分包工程的Q/HSE管理，為項目順利開展護衛

在施工準備階段，對施工分包商管理系統的建立、質量管理系統的運行狀況、HSE管理系統的運行狀況、分包商項目部的建立、施工資源的配置狀況進行全面審查，定期召開施工協調會，及時解決施工現場存在的各種問題，有力促進施工進度。通過綜合管理，平衡合同目標。在施工過程中，對施工承包商進行檢查的工作組織檢查，監視施工承包商的工作質量，督促施工承包商進行物資倉庫管理，及時掌握施工承包商的物資需求狀況，安排物資調整工作，及時審查施工承包商提交的各種進度報告，掌握項目的綜合進度。

6結語

管道建設市場競爭激烈，特別是總承包項目具有業主意識強、合同約束剛性、承包商利益要求唯一、影響因素多等特點，經過激烈競爭才能看到云彩，成功地奪取標準。中標后，如何確保質量和t期，為業主提供滿意的工程，總承包商不僅要有自己的優秀實力，還要有效管理分包工程。.管道工程工作范圍廣，界面交叉多，公司多，工作聯系多，管理困難，需要制定科學合理的分包合同，避免分包風險，防止分包管理，優質、高效、安全完成工程建設項目，最大化中標工程利益。在二標段的項目管理工作中，運用精細化管理理念，有效實現工程承包商管理，促進工程項目管理制度化、程序化、規范化運營，提高風險控制性和防范能力。